שוק העבודה נמצא בהפרעה: הצורך בחדשנות מתמדת, העובדה שכולנו מחוברים כל הזמן, שוק העבודה הגלובלי וכניסתן של טכנולוגיות ההופכות תהליכי עבודה לאוטומטיים יותר, כל אלו משפיעים על הציפיות של עובדים ממקום העבודה שלהם ועל הציפיות של העובדים מהארגונים שלהם. מגמות אלו מחוללות תמורות בתהליכי פיתוח מקצועי בארגונים ופותחות מודלים חדשים לאופן התעסוקה, ההערכה והפיתוח של עובדים בארגונים.
הנתונים הסטטיסטיים מהשנים האחרונות מחזקים את ההבנה עד כמה שוק העבודה השתנה בצורה קיצונית. 31% מהעובדים באר"הב עזבו את מקום העבודה שלהם לאחר חצי שנה בלבד. 25% מהמנהלים ב- 500 הארגונים המובילים בארה"ב מחליפים עבודה כל שנה, 46% מהעובדים מדווחים על שחיקה לאחר שנה וחצי בלבד במקום העבודה וארגונים מוצאים את עצמם אובדי עצות בניסיון לשמור על רצף ארגוני סדיר.

התמורות בהתבוננות על תהליכי פיתוח מקצועי בארגונים הובילו לפריצתה של המילה "טאלנט" לשיח הארגוני העוסק בהדרכה, פיתוח ארגוני, משאבי אנוש ופיתוח מקצועי בארגון. ארגונים רבים מגבשים לעצמם אסטרטגית “Talent Management”. הגוף הותיק והגדול בעולם בתחום הלמידה הארגונית, ה ASTD, הכריז על שינוי שמו ל- ATD. בשם הישן האות T ייצגה את המילה Training ובראשי התיבות החדשים האות T כבר מייצגת את המילה "טאלנט".
כדי להבין את האופן שבו יש לפתח טאלנטים בארגונים צריך להבין מה קורה בימים אלו בשוק העבודה. מגמות סותרות ומבלבלות מאפיינות את השוק הזה ומחייבות אנשי הדרכה ולמידה ארגוניים להתבונן מחדש על האופן שבו עובדים לומדים, מתפתחים ונעשים כשירים באותו ארגון.
המגזין Talent Development הקדיש את הגיליון האחרון שלו למהפכת הטאלנט תחת הכותרת Trends and Tides in Talent Development וניסה לפצח כיצד יש לפתח עובדים בעולם כה מהיר ותזזיתי. המאמר מתאר 5 מגמות מרכזיות בהתנהגות עובדים וארגונים בעולם כה מורכב:

1. עובדים ביותר ממקום אחד
   התפיסה של קריירה המבוססת על מקום עבודה אחד הולכת ומטשטשת. יותר ויותר עובדים מרכיבים לעצמם קריירה שיש בה יותר מרק מקום עבודה אחד על מנת לאפשר לעצמם התפתחות מגוונת ופתוחה יותר. התוצאה הבולטת ביותר היא כמות העבודות שאנשים מחליפים כיום לעומת לפני כמה עשורים אך גם היכולת לעבוד ביותר ממקום עבודה אחד בו זמנית. מהפכה זו רק בראשיתה, וההיקיפים שלה כרגע (עפ דיווחים סטטיסטיים בארה"ב) מצומצמים. אחד הייצוגים הבולטים שלה הוא ה- Uber המאפשר לכל אחד מאיתנו להיות נהג מונית בזמנו הפנוי.
   
   
2. חידושים בהטבות במקום העבודה
   החשש מתחלופת עובדים והקושי בשימור עובדים בעידן כה תזזיתי מוליד סדרה של הטבות שמקומות העבודה מבקשים להציע לעובדים שלהם. רק לאחרונה פרסמה פייסבוק מדיניות חדשה של "חופשת הורות" במקום חופשת לידה, חברת נטפליקס מציעה חופשת הורות של שנה ואפל ממנת לעובדיה עלויות של הקפאת ביציות כדי לאפשר להם להתרכז בקידום הקריירה שלהם. דוח אחר בארה"ב מלמד ש- 20% מהחברות בארה"ב מאפשרות לעובדים להביא את חיית המחמד לעבודה. חברות אחרות כמו חברת וירג'ין הכריזו על הפסקת המעקב אחרי ימי חופשה. כלומר, החברה מודדת רק תפוקות ולא תשומות. אם עמדת במשימות שלך אין חשיבות לכמה זמן היית בעבודה. סטארבקס ממנת לימודי תואר אקדמי לכל עובד.
   
   
3. קריסת מערכות ניהול ביצועים והערכת עובדים
   מצד אחד ארגונים מטמיעים בשנים האחרונות שורה של מערכות טכנולוגיות למדידת ביצועים ולניהול הערכת עובדים ועוסקים בהטמעות מקיפות של תהליכים שיבטיחו ששיחת ההערכה השנתית תקושר לתהליכי הלמידה והפיתוח האישי של העובדים. מצד שני, ארגונים אחרים מתנערים מכל המנגנונים הללו. המקרה המפורסם ביותר הוא של חברת דלוייט שהכריזה השנה על ביטול מוחלט של כל תהליכי ניהול הביצועים והערכת העובדים המסורתית והמוכרת. סקר שנערך בקרב ארגונים מלמד ש- 50% מהמנהלים בהם חושבים שפרקטיקות ניהול הביצועים שלהם אינן אפקטיביות. עוד ועוד חוקרים ממליצים לארגונים לסגת מתהליכי הערכה פורמאליים לטובת פיתוח מתמיד של העובד על פי התקדמותו היומיומית ללא דירוג וציון של ביצועים בנקודת זמן אחת לשנה. מיקרוסופט הכריזה ב- 2013 שהיא מפסיקה לבקש ממנהלים לדרג עובדים במספרים. גם חברת ג'נרל אלקטריק ופורד הפסיקו להפעיל את השיטות האלו. מחקר מקיף שבוצע השנה הראה שהתהליכים הפורמליים של הערכת עובדים ודירוגם באמצעות מערכות ומנגנונים גומרת למנהלים לתת משוב שאינו אמיתי וכן. זאת, בגלל שהמנהלים רואים בתהליך שגרה אדמיניסטרטיבית ומעיקה. התפתחות אמיתית מתרחשת, לטענת החוקרים, רק בדיאלוג וחניכה הדדית ויומיומית.
   
   
4. התמקדות בעוצמות ובלא בחולשות
   מחקר של מכון גאלופ הראה שארגונים משפרים ביצועיהם אם הם מתמקדים בניצול החוזקות של עבודים במקום התמקדות בחולשות שלהם והצבת יעדים לסגירת פערים. יותר ויותר ארגונים מבקשים להפסיק "לתקן" את העובדים שלהם. ארגונים אלו מנחים את המנהלים שלהם לאתר את החוזקות של העובדים באופן יזום ולמנף אותם על חשבון הצבת יעדים מתסכלים של שיפור חולשות.
   
   
5. למידה אחרת
   תפיסות חדשות לגבי למידה והתפתחות משפיעות יותר ויותר על תהליכי ההכשרה בארגונים. תכנית ללמידה והתפתחות חדשה המוטמעת באוניבסיטת דרום ניו המפשייר בארה"ב מציעה לעובדים ללמוד רק באמצעות יחידות מיקרו למידה מקוונות, משולבות באינטראציה עם מגוון של חונכים בתוך מקום העבודה ומחוצה לו. אין בתכנית קורסים או שעות למידה לטובת קרדיט. הלומדים בונים לעצמם תכנית אקדמית על סמך כשירויות שהם מבקשים להתמחות בהן. יותר ויותר ארגונים מעודדים למידה של קבוצות הפועלות הבונות ביחד פרויקטים במקום ללמוד תוכן חדש באופן פאסיבי. מגמה אחרת שארגונים מאמצים דוגלת בהאטה של תהליכי התפתחות. ארגונים אלו סוברים שקצב העבודה המהיר מנוון את החשיבות בהתבשלות איטית פנימית שעובד חייב לעבור כדי להתפתח. כך, בניגוד גמור לתרבות ה- 24/7 של מקומות העבודה מבקשים ארגונים אלו לייצר לעובדים הפסקות מובנות של "חוסר פרודוקטיביות" רק לצורך עצירה, נשימה והתבוננות פנימית וטבעית. ארגונים אלו מבינים שלמידה אמיתית המשנה דפוסי חשיבה איננה אפשרית בקצב ארגוני מהיר והם מכריזים באופן יזום על זמנים או מצבים של slow work –עבודה איטית כתנאי לטיפוח יצירתיות.

בשנים הקרובות נוכל לפענח יותר ויותר מהו האיזון הנכון בין עבודה ללמידה וכיצד התפתחות מתרחשת באופן מיטבי בעידן כה מהיר. כרגע, נראה כי רוב הארגונים מתקשים לפצח את הנוסחה לפיתוח מקצועי וארגוני, אך ברור שרק ארגונים שיעסקו באומץ באתגרים כאלו יוכלו לשרוד לאורך זמן ולשמור על היתרון התחרותי שלהם. כרגע יש יותר שאלות מתשובות על איך שומרים על העובדים בארגון ואנו נידרש להמשיך לנסות ולבנות מודלים שמתאימים יותר לשוק של המאה ה- 21. מה שבטוח, משעמם לא יהיה.

לקריאת המאמר המלא לחצו כאן