למישהו יש במקרה טאמס?
כל מי שמנהל פרויקט ניצב מול דילמות רבות, בעיקר כאשר הפרויקט לא מתנהל לפי התכנון. הנטייה במקרים אלו היא לבחון את שיטת ניהול הפרויקט שבחרנו ולראות אם היא באמת טובה ולשאול: איך הגענו למצב הזה?
שיטת הלקמוס מאפשרת לנו לבחון באופן שיטתי ונוח מדוע אנחנו במצב שאנחנו נמצאים בו? למה אנחנו מקדימים, מאחרים או אפילו עומדים בזמן?
בדומה לזיכרונות שיש לרבים מאתנו ממעבדת הכימיה של חטיבת הביניים, נעשה גם אנחנו שימוש במעין "נייר לקמוס" פרויקטלי לצורך מדידת המצב הקיים.

מהו פרויקט ?
פרויקט הוא מאמץ זמני בעל התחלה וסיום, לו יש הגדרה ברורה של משאבים והיקף פעילות.
הפרויקט אינו פעילות שגרתית, אלא מקבץ של פעילויות שנועדו להשיג מטרה אחת. לכן, פרויקט יכלול לעיתים קרובות שיתופי פעולה בין אנשים שלא היו עובדים יחדיו ביום-יום, מארגונים שונים וממקומות שונים בעולם.
ניהול פרויקט הוא יישום הידע, המיומנויות, הכלים והטכניקות המאפשרים עמידה בדרישות הפיתוח של הפרויקט [1].
במילים פשוטות: פרויקט מתחיל בנקודה A ומסתיים בנקודה B ומטרתנו לבצע את המעבר בין הנקודות בצורה האפקטיבית ביותר מבחינת זמנים, תקציב ואיכות.
אנחנו נתייחס לפרויקט ככזה המנוהל על ידי תכנית ניהול הפרויקט. הניתוח הנוכחי לא בהכרח ישים על פרויקטים ללא שלבים מוגדרים, כיוון שלגישתנו, לא ניתן להתייחס אליהם כפרויקטים בתחום פיתוח ההדרכה.
תכנית ניהול הפרויקט נשענת על 5 אבני דרך (Milestones) [2] בסיסיות:

1. התנעה
2. תכנון
3. ביצוע
4. בקרה ושליטה
5. סגירה

שלבים 2-4 נמצאים במעגל מתמיד של תיקונים ותיקופים:

מהי שיטת הלקמוס?
נייר לקמוס
נייר הלקמוס הוא אמצעי המסייע במדידת רמת החומציות (Ph) של חומרים שונים. חומר יכול להיות ניטראלי, בסיסי או חומצי.

גישת נייר הלקמוס לניהול פרויקט
אנחנו נעשה שימוש בנייר לקמוס כדי למדוד באמצעותו אם אנחנו במצב חומצי, ניטראלי או בסיסי בפרויקט. בניגוד לנייר לקמוס רגיל שאינו שיפוטי לגבי רמות החומציות, אנחנו נניח שכל רמת חומציות יכולה להצביע על מצב שאינו תקין מבחינת לוחות הזמנים, התקציב, האיכות ומשאבי כוח האדם.
בטבילת הנייר בפרויקט נקבל גוונים של אדום וכחול שיצביעו על רמת החומציות או של הבסיסיות של הפרויקט:
ניטראלי: אווירת הפיתוח מתאימה לתכנית הפרויקט המתנהל לפי הקצב, התקציב והאיכות שקבענו.
בסיסי: אווירת הפיתוח רגועה מידי והעבודה מתנהלת בעצלתיים שאינם מתאימים ללוחות הזמנים של הפרויקט.
חומצי: אווירת הפיתוח לחוצה מאוד. שעות העבודה רבות מהתכנון עם או ללא קשר ללוחות הזמנים.
רמת החומציות אינה חד-חד ערכית ונמצאת על סולם שלם, בו החריגה מהניטראלית יכולה להיות קטנה מאוד:
 

• פעם בשבוע
• לקראת ישיבות סטאטוס
• לקראת הגעה לנקודות שאבחנתם מראש כבעלות פוטנציאל מעכב או בעייתי.

• הפיתוח מתקדם לפי לוחות הזמנים
• הפיתוח בפיגור אחר לוחות הזמנים
• הפיתוח מקדים את לוחות הזמנים

נבחן את "חומציות הפרויקטים" השונים בכל אחד משלושת התרחישים

תרחיש 1: הפיתוח מתקדם לפי לוחות הזמנים
זה נשמע טוב, אפילו טוב מאוד, אבל התמונה לא תמיד ורודה, גם אם הפיתוח מתקדם לפי לוחות הזמנים.
נייר הלקמוס ניטראלי: הפיתוח מתקדם לפי לוחות הזמנים והתכנית המקורית. אין חריגה תקציבית או חריגה באיכות המוצר שהתחייבנו אליה.
במקרים אלו מומלץ לבדוק את חומציות הפרויקט לפי השגרה עליה החלטתם בתחילת הפיתוח.
נייר הלקמוס בסיסי: העבודה מתנהלת בעצלתיים והצוות לא עושה מאמץ גדול בפיתוח.
יש מספר סיבות לכך:

1. לא הערכנו נכון את הפיתוח והוא פשוט יחסית להערכה הראשונית שלנו.
2. מישהו "מחפה" על עבודה לא טובה של הצוות. כלומר: מישהו מבעלי העניין עובד קשה מאוד כדי שהפרויקט יעמוד בלוחות הזמנים ומשקיע יותר מאמץ ממה שהוא תכנן להשקיע.

לא רק מישהו בצוות או מנהל הפרויקט כלולים במאמץ החריג הזה. לפעמים זה מנהל המחלקה שמקבל שירות ממחלקת ההדרכה הארגונית.

דוגמה 1: יכול להיות שמנהל המחלקה המקבלת שירות מוצא את עצמו מרכז עבור מפתחי ההדרכה את התוכן ומתאם פגישות עם מומחי תוכן פנים ארגוניים כדי שמפתח ההדרכה יוכל לבנות את תכנית הקורס.
דוגמה 2: צוות הפיתוח עובד על מספר רב של פרויקטים במקביל. חלקם הגדול בכלל לא קשור אליכםוהם לא משקיעים את רוב מרצם בפרויקט שאתם מנהלים.
רמת הלחץ של הפרויקט שלכם נמוכה וכך הצוות מתייחס אליו: מתווים (outline) ומצגות מגיעים באיחור וכלאחר יד. נוצר מצב שבו אתם צריכים לקחת על עצמכם חלק מהעבודה כדי להחזיר את הפרויקט למסלולו: לדבר עם הלקוח, לתקן קבצים וכדומה.
ניר הלקמוס חומצי: העבודה מתנהלת בלחץ כדי לעמוד בלוחות הזמנים. הצוות משקיע יותר משאבים (שעות עבודה) ולעיתים מוותר על איכות המוצר כדי להגיע לתאריך ההגשה.
החומציות יכולה להיות תוצאה של מספר גורמים:

1. לא עמדנו באבני הדרך הקודמות ועכשיו אנחנו מנסים להדביק את הפער.
2. התבצעו שינויים בתוצר בעקבות דרישות של הלקוח, ובמקום לשקף משמעויות של שינויים ללקוח אנחנו עדיין מנסים לעמוד בלוחות הזמנים.
3. התבצעו שינויים בתוצר בעקבות החלטות או טעויות שלנו ואנחנו מנסים לעמוד בלוחות הזמנים.

מצב זה קורה בכמות גדולה של פרויקטים בעולם ההדרכה, לדוגמה:

• העדר פניות של הלקוחות שהזמינו את המוצר לתקף אותו ולאשר אותו
• ריבוי גורמים בעלי עניין שנוספים לסבבי האישורים או לתיקוף התכנים באופן שגורם לשינויים במתווה הלמידה או בתוצר הסופי.
• הסטת משאבי פיתוח לטובת פרויקט דחוף אחר ותמרון בלוחות הזמנים נ של שני הפרויקטים. זה אינו שיקול שגוי, והוא חלק מתפעול כח אדם דינאמי יש לראות אותו כסיכון מחושב, ולוודא שהוא לא מכניס את צוות הפיתוח לסחרור תוצרי הדרכה יכתבו בלחץ זמנים ואיכותם תיפגע.
• צוות פיתוח לא קבוע - התוצר עובר ידיים רבות.
• מפתחי למידה שפחות עוסקים בהפקה דיגיטלית של תוצרים ומתקשים ללוות תהליכי הפקה כאלו.

בפרויקטים ארוכי טווח, מצב זה יכול לגרום לשחיקה של צוות הפיתוח ויצירת תחושה של חוסר שליטה מול הלקוח.

1. הלקוח מתעכב עם תגובה על תוצר: תכנית הכשרה שלמה נוטה לדרוש אישורים של מספר גורמים בארגון הלקוח: מנהל ההדרכה, מנהלי היחידות שיעברו את ההדרכה, מנכ"ל וכדומה. גם אם איש הקשר שמולו את מנהלים את הפרויקט רתום, אין ערובה לכך שיתר הגורמים הנ"ל רתומים ללוחות הזמנים שנקבעו.
2. הלקוח דרש שינויים מרחיקי לכת: לדוגמה: הוחלף מומחה תוכן באמצע כתיבת התסריט או בשלב אישור התוצר הסופי.
3. בעלי עניין נוספים לא עומדים בהתחייבויות שלהם: לעיתים אנחנו מתבססים על ספקים חיצוניים לשירותים כמו פיתוח תסריטים או הפקה. לפעמים בעלי העניין הם פנים ארגוניים ואינם משתפים פעולה כפי שהובטח בתחילת הפרויקט.
4. טעות בהערכה הראשונית של זמני העבודה הנדרשים בפרויקט

אז מה עושים?
המעבר ממצב ניטראלי למצב חומצי יכול להיות חד ומהיר: אנחנו לוקחים על עצמנו לקדם את הפרויקט ולהגיש אותו בזמן, גם אם אנחנו לא אחראיים לעיכוב שנוצר ואו שאין לנו באמת שליטה על הנעשה.
נייר הלקמוס בסיסי:
אנחנו משקיעים פחות מכמות שעות הפיתוח והמשאבים שתכננו להשקיע ולכן אין אפשרות לעמוד בלוחות הזמנים.
לדוגמה:

• הפרויקט שלנו נמצא בסדר עדיפות נמוך יותר מאשר פרויקט מרכזי אחר אליו הוסטו מירב המשאבים
• טעות בתכנון וניתוח לוחות הזמנים. לדוגמה: התייחסות לחגים מקומיים וגלובליים ואז כמות שעות העבודה שאנחנו יכולים להשקיע נמוכה בתוך פרק הזמן הנתון.

תרחיש 3: הפרויקט מקדים את לוחות הזמנים
חלומו של כל מנהל פרויקט? לפעמים.
נייר הלקמוס ניטרלי: צוות הפיתוח עובד בקצב שתוכנן, אך אנחנו עדיין מקדימים את לוחות הזמנים:

1. לא הערכנו נכון את לוחות הזמנים והקצנו יותר מידי זמן ומשאבי כוח אדם לפיתוח.
   הבעייתיות שיכולה לנבוע מהערכה לא נכונה היא פגיעה באפקטיביות של צוותי המפתחים לעומת פרויקטים אחרים שהם נדרשים להם.
2. מישהו מהשותפים האחרים עובד בקצב מהיר מהמתוכנן ומסייע להקדמת לוחות הזמנים של כל הפרויקט.
   לדוגמה: מפתח ההדרכה ביצע ישובות תחקור סמוכות למספר נושאים. דבר שאפשר לו פיתוח רציף של מספר מצגות ברצף, בלי צורך להמתין למומחה התוכן.

1. לא הערכנו נכון את לוחות הזמנים והקצנו יותר מידי זמן ומשאבי כוח אדם לפיתוח.
2. מישהו מהשותפים האחרים עובד בקצב מהיר מהמתוכנן ומכפה על העבודה האיטית של הצוות, כך מסייע להקדמת לוחות הזמנים של כל הפרויקט (מנהל פרויקט "תקתקן", מעצב חרוץ ומהיר ועוד) הסכנה הטמונה במקרה כזה היא שחיקה של כוח האדם שעובד קשה יותר והיווצרות תחושת תסכול.

כל אחד והטאמס שלו: שיפור רמת החומציות בשלבי הפיתוח השונים.
2 פעולות עיקריות יסייעו לכם להפחית חומציות של פרויקט
את הפעולות האלו יש ליישם כבר בשלבי טרום הפיתוח כמניעה לבעיות עתידיות.

1. תיאום ציפיות:
• על מה מתבצע? תיאם הציפיות מתבצע על כל רכיב בפרויקט: זמנים, איכות, תכנים וכדומה.
• עם מי מבצעים? את תיאום הציפיות מבצעים עם כל צוות הפיתוח ועם כל הגורמים המעורבים מצד הלקוח.

מתי מבצעים? תיאום הציפיות חייב להתבצע ראשית בשלב תרום הפיתוח, אך ישנם מקרים בהם נכון לבצע תיאום ציפיות מחודש תוך כדי פיתוח בעקבות שינויים והתפתחויות.
לפעמים אי אפשר לעמוד בלוחות הזמנים כפי שהלקוח דורש.
יהיו מצבים בהם לא תסכימו לוותר על איכות כפי שהלקוח מתפשר כדי לא לפגוע בשמכם הטוב. לכן גם "לא" או "אי אפשר" הן תשובות לגיטימיות במסגרת תיאום הציפיות.

2. על מה מוותרים: קיימים שלושה רכיבים שצריך לאזן במהלך פיתוח:
• היקפי תוכן
• זמני פיתוח
• איכות הפיתוח

רכיב אחד כמעט תמיד יבוא על חשבון רכיב אחר.
לדוגמה: הורדת העלות תבוא על חשבון האיכות. לדוגמה: הפחתת כמות השעות המוקצות לאפיון ובניית תכנית הכשרה תוביל לתכנית פחות מדויקת ולכן עלולה להיות פחות איכותית.
המלצתנו היא לבצע עצירה בין שלבי הפיתוח השונים ולבחון אם צריך לנקוט בפעולות אלו בצורה פרואקטיבית.
לדוגמה: בשלב כתיבת תסריט לסרטון הדרכה לעובד חדש התברר שהתווספה כמות תוכן גדולה מזו שנקבעה במתווה הראשוני. יכול להיות שהסיבה לך טובה: נכנס שינוי לא צפוי מארגון הלקוח ולא הייתה ברירה אלא להכניס את התוכן. יכול להיות שתיאום הציפיות שביצענו בשלב תרום הפיתוח לא הספיק: הלקוח לא העביר את המתווה לכל בעלי העניין שהיו אמורים לאשר אותו.
בין כך או כך יש השפעה על המשך הפיתוח.

אז מה עושים? נוקטים ב- 2 הפעולות להורדת חומציות

1. פעולות בתחום תיאום ציפיות:

2. פעולות בתחום "על מה מוותרים":

• מה המחיר של ויתור על חלק מהיקפי התוכן? חלק מהמסרים שרצינו לא יועברו ויהיה צורך למצוא דרך אחרת להעביר אותם.
• מה המחיר של ויתור על לוחות הזמנים? אם אין תאריך יעד להכשרה, אז הוויתור לא גדול.
  עלולה להיווצר בעיה אם הפיתוח הוא חלק מהכשרה המתחילה בתאריך מסוים שממנו נחרוג.
  במקרה בו יש תאריך יעד להכשרה, ניתן להציע ללקוח שהפיתוח יתקיים בסדר ההכשרה. לעיתים, פתרון זה מאפשר המשך פיתוח של הרכיבים האחרונים בהכשרה גם כאשר זו כבר החלה.
• מה המחיר של ויתור על האיכות? לכאורה כל פגיעה בהשקעה בתוצר פוגעת בלמידה, אך לעיתים אנו כה שקועים ברף של עצמנו לאיכותם של התוצרים שאנו שוכחים שלעיתים קהל היעד יסתפק בפחות ועדין ילמד כהלכה.

השורה התחתונה
פרויקט הוא לא חייה מאולפת ונוטה לסטות מהתכנית שבנינו.
אמנות ניהול הפרויקטים היא בבחינה מתמדת של מצב הפרויקט ובביצוע התאמות קטנות ככל הניתן כדי לחזיר את הפרויקט למסלולו התקין.
כלי זה נועד לסייע לכם לבחון את ניהול הפרויקט שלכם בכל שלב, ללא שום קשר לשיטת ניהול הפרויקט שבחרתם.
זכרו: ניהול פרויקט זה לא באמת מורכב, כל מה שצריך לעשות זה להגיע מנקודה A לנקודה B.