ההדרכה הינה כלי עזר מרכזי של הארגון בהשגת היעדים שלו ובתמיכה בביצועים.  שלב תשתיתי ובסיסי ביצירת תוכנית עבודה הוא שלב איתור הצרכים.  על מנת להשיג את הערך המרבי מתוכנית הדרכה יש לקשור בצורה מיטבית בין תוכנית ההדרכה לבין:


כאשר קיים פער בין הביצועים הרצויים למצויים – יש לבחון האם לכשירות העובד יש חלק בכך (ובמרבית המקרים זה אכן כך). מדובר באיתור כלל הפערים הקיימים בביצועי הארגון, בכל אחד מהתחומים – מערכת, טכנולוגיה, תוכן, הנגרמים כתוצאה מפערי ידע, מיומנויות ועמדות. פער בין כשירות העובד הרצויה זו המצויה נובע מ-3 גורמים עיקריים:

המטרה של מנהל הדרכה בארגון, לשיטתנו, הוא יצירת מצב בו כל עובדי הארגון נמצאים בשיא הכשירות שלהם ומשיגים את הביצועים המרביים שיכולים להשיג, תוך תמיכה ביעדי ובאסטרטגיית הארגון:

לכן, תפיסת הדרכה מיטבית דוגלת ב"אחריות לכל החיים", קרי – מחלקת ההדרכה אחראית לדאוג לכשירות העובד – הן בכניסה לתפקיד ("הכשרה לתפקיד") והן במהלך ביצוע התפקיד ("הכשרה בתפקיד"). לאור זאת, האבחון יבדוק צרכים ופערי כשירות אצל כלל העובדים בארגון (ולא רק עבור העובדים החדשים).

• מיפוי קהל היעד לאיתור צרכים:
• זיהוי הלקוח (ישיר, משלם, קצה)
• מיקוד קהל היעד לאיתור צרכים:
• אילו בעלי תפקידים עלינו לפגוש?
• את מי נפגוש בהתחלה ואת מי בשלב מאוחר יותר?
• כמה פגישות נבצע בכל שלב?
• מי יוכל לתת לנו את המידע הגלוי?
• מי יוכל לתת לנו את המידע הסמוי?

• בחירת הכלי לאיתור צרכים:
• ראיון
• שאלון
• תצפית על עובדים
• קבוצת מיקוד
• קריאת מסמכים (חוו"ד מנהלים ומפקחים, דוחות על אירועים חריגים)

להלן יתרונות וחסרונות של הכלים שהוזכרו לעיל:

שלב שני: הסקירה
לצורך איתור הצרכים יש לבצע תחקור של גורמים שונים בארגון שיכולים לתת תמונה מהימנה ככל שניתן של "הכאבים" הארגוניים, הצרכים, היעדים והאסטרטגיה. לצורך כך לא נסתפק בשאלות כדוגמה: "באלו הדרכות אתה מעוניין?" או "אלו הדרכות אתה צריך?" אלא  בשאלות שיביאו לידי ביטוי את הצרכים האמיתיים של הארגון שההדרכה יכולה לתת להם מענה.
להלן דוגמה לשאלון כזה:

שלב שלישי: שלב העיבוד
ניתוח הממצאים והסקת מסקנות.

ניתוח הממצאים כולל:

• זיהוי פערים ארגוניים, לימודיים, ביצועי עובדים
• ניתוח מרכיבי תפקיד
• השוואה בין המצב המצוי לרצוי

• המשימות, תחומי האחריות והסמכות, סביבת העבודה של כל בעל תפקיד בחטיבה
• מכלול המצבים והקשיים בהם עלול להיתקל במהלך ביצוע תפקידו
• קשרי גומלין עם בעלי תפקיד אחרים וכלי עבודה וידע נדרש

1. בניית הרציונל של תוכנית ההדרכה
2. קביעת קריטריונים להצלחה
3. הגדרת סטנדרטים לביצוע
4. תכנון התרגילים
5. פיתוח תוצרי ההדרכה

• לב התפקיד – הגדרת מהות העיסוק של בעל התפקיד.
  דוגמה: נציג שירות בנקאי - מתן שירותי בנקאות טלפוניים מוגדרים לפי בקשת הלקוח, ומכירת שירותי בנקאות נוספים על פי יוזמת הבנק וצרכי הלקוח.
• ביצוע מצטיין – הגדרה מהו הביצוע המצטיין בתפקיד המסוים אליו אנו מכשירים.
  דוגמה: נציג שירות בנקאי מצטיין - שביעות רצון לקוח גבוה ממנו, נותן שירות טלפוני מהיר ומקצועי, מזהה צרכי לקוח ויוזם מכירות ומצליח להגדיל נפח פעילות.
• מרכיבי תהליך – מיפוי התהליכים המרכיבים את התפקיד, המשימות המהוות תהליך בתפקיד, נקבעות לפי הביצוע בפועל של העובד (מצב האמת שלו). דוגמאות:
• זיהוי הלקוח.
• מתן מידע ללקוח על חשבונותיו.
• ביצוע פעולות בחשבונות הלקוח על פי בקשת הלקוח.
• מכירת מוצרים בנקאיים נוספים.
• ייזום פעולות בנקאיות מוגדרות.
• מרכיבי תפקיד – פריטת כל הפעולות היומיומיות של בעל התפקיד, תתי-המשימות במרכיבי התהליך (עבודה, משימה, תת-משימה, אלמנטים וצעדים בעבודה). דוגמאות:
• מרכיב תהליך: מתן מידע ללקוח על חשבונותיו.
• מרכיבי תפקיד:
• תפעול מערכת המידע
• מתן מענה לשאלות הלקוח בנושא חשבונותיו
• ממשקים – פירוט מי הם אותם גורמים שבעל התפקיד עובד מולם ומהו ממשק העבודה מולו. דוגמאות:
• מנהל משמרת: דיווח, קבלת אישורים, עמידה ביעדים וכו'.
• לקוח: מתן שירות, יעילות, עבודה מהירה.
• כלים ומערכות בשימוש – בחינה האם ובאיזה מערכות משתמש בעל התפקיד במהלך עבודתו. כיצד מערכות אלו תומכות במרכיבי התהליך ובמרכיבי התפקיד. דוגמאות:
• מערכות מידע בנקאיות
• Office: Word, Outlook
• גורמים מסבכים – פירוט כל הגורמים אשר מצביעים על אינטגרטיביות במרכיבי התפקיד. דוגמאות:
• שימוש בשלוש מערכות ממוחשבות
• מתן שירות מלא ואיכותי מבחינה בנקאית, תוך הקפדה על זמני שירות
• שליטה במגוון עולמות תוכן בנקאיים
• התמודדות עם התנגדויות ולקוחות קשים
• יצירת הזדמנויות למכירה בכל שיחה
•  ידע ומיומנויות נדרשות –
• ידע – מידע ספציפי הנדרש על מנת שהעובד יבצע את תפקידו.
• מיומנויות – פעילות (מוטורית או קוגניטיבית) בעלת דרישות ביצוע מיוחדות כגון: מהירות, דיוק או קואורדינציה.
• עמדות – המאפיינים האישיותיים הקריטיים הנדרשים לביצוע התפקיד, ערכים מרכזיים המשפיעים על איכות הביצוע, מוטיבציה ותפיסות עולם.
• משקלים –
• מורכבות – עד כמה הפעולה/משימה מורכבת לביצוע.
• קריטיות – עד כמה הפעולה/ משימה קריטית להצלחתו בתפקיד.
• שכיחות – מה מידת תדירות הביצוע של הפעולה/המשימה.

שלב רביעי: תיעדוף הדרכה
התחקור, מטבעו, יכול להציף כאבים ובעיות שונות שמענה הדרכתי הולם יוכל לסייע בפתרונם. יחד עם זאת, במרבית המקרים, לא ניתן לטפל בכלל הכאבים בעת ובעונה אחת ויש למפות את הכאבים על פי סדר עדיפות שייתן את המענה הטוב ביותר תחת המגבלות הקיימות.
מודל פארטו:
דרך מקובלת לבצע את המיפוי היא על פי "עקרון פארטו" הטוען כי 20% מהגורמים הקריטיים ביותר ישפיעו על 80% מהתפוקות.

• פרויקט שנותן מענה לכאב מאוד משמעותי בארגון – מענה לפערי ידע או למהלך שינוי גדול שהארגון צפוי לעבור.
• פרויקט שיש בו אפשרות לשיתוף פעולה משמעותי עם הלקוח הפנימי.
• פרויקט במסגרתו גם שיפור קטן יחסית יעשה את ה"רעש" הנדרש.

שלב חמישי: בחירת הפתרון המתאים
בחינת קריטריונים שונים לפיהם ייקבע הפתרון ההדרכתי, כדוגמת:

שלב שישי: הערכה ומדידה
כבר בשלב המיפוי ננסה לייצר מדדים שיסייעו לנו להבין בסיום התהליך ההדרכתי האם חל שיפור בביצועים או לא. הנ"ל מתוך תפיסה שכל הכאבים שבהם נטפל קשורים ישירות בביצועים והפתרון שייבנה יוגדר כהצלחה אם חל שיפור בביצועים (ולא רק אם היתה שביעות רצון בקרב העובדים/ המנהלים מהתהליך ההדרכתי עצמו). כאן אנו לוקחים בחשבון כי עבור חלק מהכאבים קיים קושי למדוד בכלים כמותיים, או לבודד את משתנה ההדרכה בשיפור הביצועים ולכן ייעשה שימוש גם בכלים איכותניים (חוות דעת מנהלים, תצפיות...) ויילקח בחשבון שלא תמיד הביצועים שופרו אך ורק כתוצאה מהמהלך ההדרכתי אלא כחלק ממהלך שיפור כולל שנעשה.