תכניות וגישות להגברת מחוברות ארגונית בקרב העובדים נמצאות לאחרונה תחת ביקורת נוקבת של חוקרים, המגלים שההבטחה הטמונה במונח הזה היא חלולה מאוד ושהנחות העבודה שעל בסיסן צמחה המגמה, הן הנחות עבודה שגויות. היתכן  שהטרנד הגדול של השנים האחרונות- הגברת המחוברות ותחושות ההשתייכות וההזדהות של העובדים עם מקום העבודה שלהם, הוא כשלון עצום בהבנת הבעיה?  היתכן שבכלל אין קשר בין רמת החיבור של העובד למקום עבודתו, לבין הביצועים שלו באותו ארגון? מאמר חדש שפורסם בעיתון Talent development של – ATD מנסה לעשות סדר ולנפץ כמה הנחות עבודה בתחום.

אין תמימות דעים על הפרשנות למונח מחוברות ארגונית (corporate engagement) והפירושים נעים בין "שמחה בעבודה", "שביעות רצון של עובד", "הגאווה שלו במקום העבודה שלו", "הנכונות שלו לסייע להצלחת הארגון", או "המחויבות שלו לפעול לטובת האינטרסים של הארגון". מכון גאלופ הגדיר את העובד המחובר כ"מי שעובד עם תשוקה ומוצא קשר עמוק בינו לבין הארגון"

אם נתקלתם בשנים האחרונות במונח "מחוברות ארגונית", כנראה שאתם לא לבד. מחקר של חברת דלויט משנת 2014 גילה ש- 78% מהארגונים בארה"ב עסוקים בנושא המחוברות הארגונית במסגרת עיסוקם בשימור העובדים על אף שלרובם אין אסטרטגיה ברורה לנושא. בשנים האחרונות משקיעים ארגונים סכומי עתק בהגברת תחושות מחוברות, הזדהות ושייכות של עובדים עם התפקיד שלהם ועם הארגון שבו הם עובדים. על פי דוחות שנאספו על ידי ג/וש ברסין, אחד המומחים המובילים בעולם בתחום, מושקעים כ- 1.5 מיליארד דולר ב"תעשיית המחוברות הארגונית" בארה"ב.  למרות כל אלו, הסקרים מראים ירידה ברמת המחוברות של העובדים בשנים אחרונות. כמעט שני שליש מהעובדים בארה"ב מדווחים שהם לא חשים חיבור/הזדהות/השתייכות לעבודתם. נתונים אלו זהים לנתונים שהצטברו החל משנת 2000 והלאה. עובד לא מחובר לעשייה הארגונית הוא עובד יקר יותר. העלות של עובדים שלא מחוברים לעשייה הארגונית ואבדן הייצור כתוצאה מכך, מוערכים במאות מיליארדי דולרים בשנה רק בארה"ב. מחקר משנת 2012 בבריטניה מציג נתונים דומים. רק שליש מהעובדים מחוברים לעבודתם, כלומר 20 מיליון איש במדינה לא עובדים במלוא יכולתם או לא רואים מימוש פוטנציאל שלהם בעבודה.

העיסוק במחוברות ארגונית טומן בתוכו הבטחה- עובדים מחוברים יותר ישפרו ביצועים ארגוניים. בבלוג שפרסם היועץ רוברט באקאל הוא קובע: "אין שום הוכחה שמחוברות ארגונית משפרת ביצועים. יש רק מחקרים שמראים קשר בין הנתונים האלו. יכול להיות הסבר פשוט לקשר. חברות עשירות משקיעות יותר בעובדים שלהם ולכן הם יותר מחוברים, ולא ההפך."
מחקרים אחרים מצביעים אפילו על קשר הפוך, לפיו דוקא עובדים בעלי ביצועים גבוהים עשוים להיות פחות מחוברים לארגון מעובדים עם ביצועים חלשים. מחקר של Leadership IQ מצא שעובדים שמספקים את הערך הגבוה ביותר לארגון הם לא בהכרח העובדים שמחוברים לארגון אלא פשוט אנשי עבודה מצויינים וב- 42% מהארגונים, בעלי הביצועים הנמוכים הם העובדים המחוברים ביותר לארגון. במחצית מהארגונים שנסקרו, העובדים בעלי הביצועים הנמוכים ביותר נתנו ציון גבוה בהרבה לשאלה "האם תמליץ על הארגון שלנו לאנשים אחרים" לעומת עובדים בעלי ביצועים גבוהים יותר. העובדים בעלי ביצועים נמוכים יותר דרגו גבוה יותר גם את השאלה "האם המנהל הישיר שלך הוגן כלפיך" .
כתבה שפורסמה בעיתון Financial Times מסבירה מדוע ההשקעה במחוברות ארגונית היא בזבוז זמן. על פי הכתבה המחקרים מצביעים על כך שעובדים בעלי תפוקה נמוכה המבצעים את המינימום הנדרש בעבודה שלהם הם בד"כ עובדים מרוצים יותר מאשר העובדים ה"ממקסמים" שחותרים לעשות את המשימות על הצד הטוב ביותר ואז מתאכזבים אם זה לא קורה.

מדוע אם כן נכשל ה"טרנד" של המחוברות הארגונית?

1. הארגונים לא באמת יודעים מה העובדים שלהם רוצים
2. הארגונים לא יודעים לפרש מידע מתוך סקרי העובדים ולפעול מתוכו
3. על אף הצהרותיהם, הארגונים לא באמת מחזיקים בערכים שמעודדים מוטיבציה אצל עובד
4. ארגונים  "מתקמצנים" בהוקרה שוטפת
5. לא ברור מה מהפעולות של הארגון באמת גורמת לעובדים להיות מחוברים. האם זו הוקרה תדירה? העמדת ציפיות ברורה? ערכים ברורים יותר הנוגעים לביצועים? אולי פשוט יותר כסף במשכורת?

אחוז גבוה מאוד של הארגונים מקיימים סקרים שנתיים לבדיקת רמת המחוברות של העובדים. אלו נקראים בשמות שונים ("סקר אקלים", "סקר עמדות", "סקר מחוברות ארגונית" וכד'). על פי המכון לניהול המשאב הנושאי בארה"ב, 80% מהארגונים מקיימים סקרים כאלו, אך רבים מהם מודים שהם לא יודעים איך לפרש את הנתונים שעולים בסקרים.  ב- 2013 התפרסמה כתבה בעיתון "פורבס" שניסתה להסביר את הטעויות שאנחנו עושים בהתמודדות עם דיווחים של עובדים על רמת המחוברות שלהם לארגון. המאמר חושף עד כמה הנחות העבודה שלנו שגויות בנושא.

הנחת עבודה שגוייה: כסף לא משפיע על מוטיבציה של עובד
האמת היא שיש עובדים שכסף מאוד משפיע עליהם ויש כאלו שלא. אבל מחקר אחר מחקר מראים שאם יש תגמול כספי משמעותי למשימה מסוימת, עובד יבצע את אותה משימה טוב יותר.

הנחת עבודה שגוייה:  עובד שמח הוא עובד יצרני יותר
גם אחרי עשרות שנים של מחקר, לא נמצא קשר בין שביעות רצון ממקום העבודה לפרודוקטיביות של אותו עובד. במעט המקרים שנמצא קשר חלש בין הפרמטרים האלו, הוא קרה מסיבות הפוכות, העובד היה בעל ביצועים טובים בעבודה ולכן היה שמח בעבודה, אך לא להפך.

אז מה האמת? מה אנו יודעים להגיד על גורמי המוטיבציה של עובדים בארגון?

1. עובדים שונים מאוד זה מזה במה שהם מעריכים ומה נחשב בעיניהם. חלקם בתחום הכספי, חלקם זקוקים לתגמולים אחרים. פרופ' צבי סגל מיפה עשרות גורמים שונים המשפיעים על מוטביציה ואנחנו שונים מאוד אחד מהשני במה מניע אותנו מתוך הגורמים הללו.
2. אחד הדברים שמסייעים במיוחד למוטיבציה הוא פשוט הצבת מטרות אינדבדואליות לעובד כך שהוא יודע שהוא יחוש תחושות תגמול אם יעמוד בהן
3. שביעות רצון עובד מובילה לשימור שלו בארגון אבל לא לביצועים שלו. העובדה שעובד רוצה להישאר בארגון לא מעידה על היותו עובד בעל ביצועים גבוהים.

הנתונים האלו מספקים בבואה ברורה יותר על המוטביציות וההתנהגויות של עובדים בארגון. שבירת הנחות העבודה לגבי הקשרים בין מוטביציה לביצועים, מסבירים לנו שיתכן שהשקענו בשקע יתר בפרויקטים השונים בתחום המחוברות הארגונית, ולא באמת פתרנו את הבעיות שמעסיקות אותנו. נראה שהניסיון לשמור על עובד בעל מוטיבציה ובעל ביצועים הוא מורכב יותר ממה שהיה נדמה בהתחלה, ובדאי לא ניתן לפתור אותו באמצעות פתרון ארגוני כולל אחד.